Family Offices und Investoren
Wir helfen Ihren Beteiligungen,
ihr volles Potenzial zu erreichen.
Für Family Offices, privates Kapital, langfristige Eigentümer und Venture-Investoren. Wenn ein Unternehmen hinter seinem Business Case zurückbleibt, liegt die Beschränkung häufiger in der Organisation als im Markt.
Das Unternehmen wächst schneller, als die Organisation nachzieht.
Die Due Diligence beantwortet, was das Geschäft wert ist und was der Plan vorsieht. Sie beantwortet selten, ob die Menschen, die Entscheidungsrechte und die Systeme darunter diesen Plan tragen können. Genau in dieser Lücke geht Wert verloren, und aus den Zahlen allein ist sie nicht zu sehen.
Überall kommen Prozesse dazu, und das Tempo sinkt. Jede Stufe baut das Unternehmen neu. Was bei dreissig Personen funktioniert hat, scheitert bei hundert und scheitert erneut bei dreihundert oder zweitausend.
Die Frage lautet nie mehr Prozess oder weniger. Sie lautet, welche Teile des Unternehmens bei dieser Grösse fest sein müssen und welche flüssig bleiben sollen. Starrheit an der richtigen Stelle ist Struktur, an der falschen ist sie Reibung.
Wir setzen genau dort an. Eine Diagnostik dessen, was das Unternehmen braucht, um die nächste Stufe zu erreichen, und danach Beratung beim Aufbau.
Warum wir
Rat von Menschen, die den Apparat selbst geführt haben, nicht nur untersucht.
Wir verwalten keine Portfolios und wählen keine Beteiligungen aus. Wir arbeiten an der Organisation hinter der Beteiligung, damit Menschen, Entscheidungsrechte und Systeme tragen können, was gezeichnet wurde.
Was wir meistens finden
Fünf Blockaden, fünf verschiedene Verantwortliche.
Jede davon liegt bei einer anderen Person, weshalb sie selten als ein System gesehen werden. Die Diagnostik betrachtet alle fünf zusammen.
- Alles läuft noch über die Gründerin. Entscheidungsrechte wurden nie gestaltet, also läuft alles Wesentliche über dieselben zwei Personen.
- Das Organigramm stammt von der letzten Finanzierungsrunde. Das Unternehmen hat sich seither verdoppelt, die Berichtslinien nicht.
- Werkzeuge ohne Plan eingeführt. Jede Lücke bekommt eine Plattform, bevor jemand entscheidet, was sie ersetzt, wem sie gehört und was sie niemals tun darf. So wächst die Oberfläche, statt dass Reibung verschwindet.
- Fähigkeiten werden eingekauft, nicht aufgebaut. Jede Lücke wird mit einer Senior-Anstellung geschlossen, und Urteilsvermögen sammelt sich nie im Team an.
- Information endet eine Ebene tiefer. Was die Basis weiss, erreicht den Verwaltungsrat als gerundete Zahl, zwei Monate später.
Rahmen
Vier Bereiche entscheiden über die Beweglichkeit.
Beweglichkeit ist die Fähigkeit, Mittel, Aufmerksamkeit und Befugnis zum Problem hin zu bewegen, statt sie festzuhalten. Starrheit in einem dieser vier Bereiche zeigt sich als Mittelverbrauch ohne Fortschritt. Jedes Mandat beginnt mit einer Diagnostik entlang dieser Bereiche und beantwortet eine Frage: Was braucht dieses Unternehmen, um die Stufe zu erreichen, für die es finanziert ist?
Fähigkeiten
Kompetenzen, Talente und ihr Einsatz.
Vom festen Stellenprofil → zur einzelnen Fähigkeit
Abläufe
Prozesse, Koordination und der Fluss der Arbeit.
Von Anwesenheit als Leistung → zu Ergebnissen als Massstab
Information
Daten, Beobachtung und das Wissen der Organisation.
Von der Monatszahl → zu laufender Beobachtung
Entscheidung
Governance, Befugnis und die Art zu entscheiden.
Von der Gründerfreigabe → zu beweglicher Governance
Für wen
Drei Adressaten im selben Mandat.
Der Fonds
Eine unabhängige Antwort darauf, warum ein Unternehmen hinter den Erwartungen bleibt, dazu die Muster, die sich im Portfolio wiederholen, und ein schnelleres Urteil beim nächsten.
Das Unternehmen
Eine Diagnostik dessen, was dieses Unternehmen für seine nächste Stufe braucht, und Beratung, genau das aufzubauen.
Der Verwaltungsrat
Ein gemeinsames Bild davon, wo das Unternehmen begrenzt ist, damit die Aufsicht auf mehr ruht als auf der Erzählung des Gründers und den letzten Zahlen.
Ablauf eines Mandats
Fünf Schritte, in dieser Reihenfolge.
- 1ZuhörenGegenseitige Passung, Klärung der Fragestellung, Abgrenzung des Mandats.
- 2DiagnostizierenBelege aus drei Ebenen: Geschäftsleitung, mittleres Management, Basis.
- 3GestaltenPrioritäten und Massnahmen, abgestimmt mit denen, die sie tragen.
- 4BegleitenBeratung der Führung, während die Umsetzung läuft.
- 5ÜbergebenFähigkeiten übertragen, Mandat wie geplant beendet.
Jedes Mandat ist auf sein Ende hin angelegt. Was bleibt, ist Fähigkeit, nicht Abhängigkeit.
Vier Einstiege
Vier Möglichkeiten zu beginnen, je nach anstehender Entscheidung.
- Eine Unternehmensdiagnostik. Vier bis sechs Wochen zu einem Unternehmen, mit klarem schriftlichem Ergebnis für Gründung und Verwaltungsrat.
- Eine Portfoliodiagnostik. Dieselbe Diagnostik über mehrere Unternehmen hinweg, damit der Fonds sieht, welche Beschränkungen einem Unternehmen gehören und welche sich überall wiederholen.
- Begleitung durch einen Stufenwechsel. Ein laufendes Beratungsmandat für Gründung und Führungsteam.
- Coaching für den Gründer. Für die Person, die den Schritt vom Produktbau zur Unternehmensführung macht.
Vier Zusagen
Woran Sie uns messen können.
Diagnose zuerst
Nichts wird gestaltet, verkauft oder geliefert, bevor eine Diagnose vorliegt, der beide Seiten trauen. Der Befund wird eigenständig beauftragt und damit nie von dem geprägt, was danach käme.
Offenheit
Wir sagen, was wir sehen. Auch der Person, die bezahlt.
Belege
Schlussfolgerungen aus drei Ebenen der Organisation, nie allein aus den Unterlagen des Verwaltungsrats.
Übergabe
Methoden und Werkzeuge bleiben bei Ihren Leuten, und das Enddatum steht von Anfang an fest.
Wir erheben keine Erfolgshonorare und halten keine Beteiligungen an den Unternehmen, die wir beraten. Wo der Fonds bezahlt, berichten wir dem Unternehmen und dem Investor mit denselben Worten.
Sagen Sie mir, was nicht vorwärts geht.
Die meisten Mandate beginnen mit einer Diagnostik. Die ersten Gespräche starten in der Regel drei Wochen nach der Auftragsbestätigung.
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