Kommendes Buch
Work, Governance, and Design in a Spiked World
Die meisten Bücher über die Zukunft der Arbeit gehen davon aus, dass die Instabilität vorübergeht. Dieses argumentiert, dass sie der neue Normalzustand ist und Organisationen, die auf Stabilität gebaut sind, heute strukturell ungeschützt dastehen.
Erscheint: Oktober 2026
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Argument
Von Organisationen wird verlangt, in einer zugespitzten Welt zu arbeiten: schneller, weniger vorhersehbar, synthetischer, verteilter, ungeschützter.
Das alte Modell setzte relative Stabilität voraus. Die Liquid Organization ist auf Bewegung ausgelegt, ohne Urteilsvermögen, Vertrauen oder Verantwortlichkeit zu verlieren.
These
Organisationen überleben wie Organismen, indem sie sich entwickeln. Die Umwelt verhandelt nicht. Was unter den letzten Bedingungen funktioniert hat, ist nicht das, was die nächsten überlebt, und Strukturen, die sich nicht ändern können, werden ausselektiert, langsam genug, dass die Führung es selten bemerkt.
Doch Entwicklung ist keine Auflösung. Jede Art, die Bestand hat, trägt einen Kern, den sie nie eintauscht, und so ist es auch bei jeder Organisation: das Produkt, der Zweck und die Mission, die sie überhaupt lebensfähig gemacht haben. Wer das im Namen der Anpassung verliert, hat nichts mehr, was sich anpassen liesse.
Es geht nicht darum, Organisationen um ihrer selbst willen flüssig zu machen. Es geht darum, sie fähig zu machen, sich zu entwickeln, ohne den Kern zu verlieren, das Herz, das das Überleben überhaupt erst gesichert hat.
Aufbau
Automatisierung, Komplexität, verteilte Arbeit, Geopolitik und Geschwindigkeit. Die äusseren Bedingungen, die ältere Organisationsformen zu starr gemacht haben für die Welt, in der sie heute stehen.
Urteilsvermögen, Sicherheit, Energie, Ethik und Mobilität von Talent. Die menschlichen Fähigkeiten, die nötig sind, wenn Maschinen den Ausstoss beschleunigen, die Folgen aber menschlich bleiben.
Prinzipien der Beweglichkeit
Kapitel
Teil I · The Structural Environment
Teil II · The Human Operating System
Über die Autoren
Zwischen uns deckt das Argument auf der einen Seite Transformation, Governance, KI und Arbeitsgestaltung ab und auf der anderen Finanzen, Kapitaldisziplin und Nachhaltigkeit. Das ist wichtig, denn das Buch handelt nicht nur davon, wie Organisationen arbeiten. Es handelt davon, wie sie Anpassung finanzieren, steuern und tragen, wenn die Umwelt aufhört, auf Stabilität gebaute Strukturen zu belohnen.
Arbeitet an der Schnittstelle von Transformation, Betriebsmodell, Governance und KI. Zuvor VP und Senior Partner bei IBM, VP Technology Strategy bei TIAA sowie VP Governance bei PNC und BNY Mellon. Verwaltungsrat bei StrandSense AI, GAICD, MBA der University of Pittsburgh.
Fünfzehn Jahre bei UBS in Zürich, Melbourne und Singapur, danach COO-Mandate bei der SIX Group und bei Climate Arc sowie Group CFO von Physik Instrumente, bevor sie die Advisory gründete. Masterabschlüsse aus Cambridge und der Sorbonne, Promotionsforschung in Antwerpen zu Leistung in dysfunktionalen Ökosystemen.
Fünf Arten, damit zu arbeiten
Steigen Sie dort ein, wo der Fall bereits gemacht ist. Nichts ist verloren, wenn Sie später weitergehen, denn jede Stufe liest Ihre Organisation durch dieselben zehn Dimensionen.
Lesen und nachdenken
Das vollständige Argument in einem Band, mit den Situationen, Mechanismen und Zielbildern, die Ihre Führungskräfte in der eigenen Organisation wiedererkennen.
Was es von Ihnen verlangt. Lesezeit. Nichts zu organisieren.
Gemeinsame Sprache aufbauen
Das Executive-Programm, das aus dem Buch ein Arbeitsvokabular macht und jede teilnehmende Person mit einem eigenen Neunzig-Tage-Plan nach Hause schickt.
Was es von Ihnen verlangt. Zwei Tage Führungszeit und ein leichter Nominierungsprozess.
Die Starrheit finden
Ein strukturierter Befund dazu, wo Ihre Organisation starr ist, in welchen Dimensionen, auf welchen Ebenen, und wie beweglich stattdessen aussehen würde.
Was es von Ihnen verlangt. Zugang zu Menschen und Daten, ein Sponsor und ein kleines internes Gegenüber.
Die Veränderung gestalten
Die Diagnose übersetzt in ein gestaltetes, finanziertes und messbares Veränderungsprogramm, das Ihre eigenen Leute tragen können.
Was es von Ihnen verlangt. Eine benannte Programmleitung, ein Steuerungsgremium und zugesagtes Budget.
Einbauen und verankern
Umsetzung neben Ihren Teams, bis das Neue ohne uns hält, mit den Werkzeugen, die wir unterwegs Ihren eigenen Leuten beibringen.
Was es von Ihnen verlangt. Ein eigenes internes Team, dauerhafte Unterstützung und ein Horizont über mehrere Quartale.
Begleitend
Ein bewegliches Betriebsmodell verlangt von Führungskräften, Autorität anders zu halten, und die wenigsten sind durch diesen Wechsel begleitet worden. Coaching steht neben jeder Stufe, als eigenständiges Mandat oder als persönliches Gegenstück zu einer strukturellen Veränderung, die bereits läuft.
Sechs oder zwölf Sitzungen für eine Führungskraft, die eine Veränderung persönlich trägt.
Für die Person, die ein Programm der Stufe 04 oder 05 verantwortet.
Lerngruppen, die das Gelernte zwischen den Sitzungen weitertragen.
Eine Keynote, ein Autorengespräch oder das zweitägige Programm. Sagen Sie mir das Publikum und die Frage, mit der es hinausgehen soll.
Gespräch beginnen